Илья Александров → 8 лет как один день. Опыт в рамках консалтинговой компании "Александров и Партнеры". Часть 2
Илья Александров,
Управляющий партнер,
Александров и Партнеры, г. Москва
www.alexandrow.biz
Становление специалиста и долгосрочные мотиваторы
для профессионального развития
• Учеба
Большую роль сыграл выбор школы и учителя, которые вели у нас занятия. Мой дед – Александров Борис Иванович – успешно профессионально работал с немецким языком, еще в 1946 году он даже вывез как комендант эшелона целый завод турбинных агрегатов фирмы АЕГ / AEG из занятого нашей армией Кенигсберга в советский Харьков. Поэтому родители решили отдать меня в школу с усиленным изучением немецкого языка. Поскольку был позитивный пример. Язык всегда рассматривался только как приложение к основной профессии, но тогда еще вопрос так не стоял. Начали с приложения.
Первым толчком к повышению собственной мотивации и появлению сильного желания добиться большего, чем достаточно среднестатистическому ученику школы, стали именно уроки немецкого языка. В школе № 73 города Минска их вела замечательный педагог, Мария Тимофеевна Стахович, которая и зажгла у меня в сердце и в душе этот великолепный огонь соревнования и чувства постоянной гонки, не погасший до сих пор. Желание овладеть немецким языком трансформировалось потом в поступлении в 1993 году в лучшую языковую школу Минска – гимназию-колледж № 24, где уже благодаря Аде Ивановне Золиной в 11 классе я сначала занял первое место на олимпиаде по немецкому языку в самом городе Минске, а потом – и первое место на Республиканской олимпиаде, то есть на уровне всей Беларуси.
• Первые мысли о работе
Желание заняться бизнесом возникло у меня еще в 1988 году в школе, а именно консалтинговым бизнесом — на третьем курсе юридического факультета, когда я учился в Минске и еще не знал, как сложится карьера, личная жизнь и прочие важные для любого человека элементы успеха. Это желание резонно компенсировалось мыслью о том, что любой юрист, который хочет компетентно консультировать клиента, должен досконально разбираться в предмете своей работы. Понюхать пороха, то есть залезть в шахту к шахтерам и попробовать добыть угля, пойти поработать на завод и покрутить гайки на конвейере, выехать в поле и посмотреть, как идет уборка урожая. Сидя с самого начала карьеры в теплом офисе консалтинговой компании, такого опыта не приобретешь.
Поэтому я с гордостью могу рассказать о своем опыте работы на летних каникулах на крупном автомобильном заводе в Германии в 1999 году, об опыте работы в элитной немецкой гастрономии в 1998-1999 гг., а также о периодических подработках в Беларуси, связанных с моей устной и письменной переводческой деятельностью, еще начиная с 1997 года, то есть с 18 лет.
В качестве первых мест работы по будущей специальности я осознанно выбирал именно производственные, транспортно-логистические и торговые предприятия среднего и крупного размера. В Минске я некоторое время работал именно в таких компаниях благодаря тому, что свободно владел немецким языком и был полноценным переводчиком, а затем уже и молодым юрисконсультом. Также на четвертом курсе, в 1999 году, как раз в перерыве между каникулами в немецком университете, мне довелось пройти двухмесячную стажировку в экспортном отделе и в юридической службе крупнейшего немецкого концерна, который сейчас является частью глобальной нефтехимической компании. Ее логотип можно увидеть на заправках практически всех подмосковных шоссе.
• Диссертация в Германии на немецком языке
Затем в течение двух лет (2001-2002 гг.) я работал над диссертацией в Германии, на немецком языке, на тему, которая мне всегда была интересна и которой я время от времени занимаюсь и сейчас – «Международный коммерческий арбитраж в странах СНГ и в Германии». Мое сравнительно-правовое исследование можно найти по ссылке в оригинале на сайте компании, а также в первоисточнике публикации в 2003 году – с книжным кодом ISBN в онлайн-издательстве www.dissertation.de.
Во время докторантуры в Германии я начал размышлять о том, чем же я реально готов и смогу заняться как юрист после защиты диссертации в 2003 году.
• Переезд в Россию. Санкт-Петербург
В конце декабря 2002 года мой поезд прибыл на Витебский вокзал в Санкт-Петербурге, мне предстояла полугодовая стажировка и работа в офисе крупной немецкой юридической фирмы. Перед этим я побывал на нескольких собеседованиях в Москве, Минске и Санкт-Петербурге, выбрал именно этот вариант, поскольку первый контакт произошел еще в Дюссельдорфе, почти за год до начала работы.
Работать на новом месте сложно, работать юристу на новом месте в новом городе и в новой стране – сложно втройне. У меня были промахи, были успешно сделанные проекты, за этот период получил большой объем впечатлений, чтобы судить о том, где и с кем лучше всего сотрудничать, над какими консалтинговыми проектами работать, как выстраивать и как не выстраивать отношения с наемными сотрудниками офиса. Пришло еще более глубокое понимание того, что работать в иностранной консалтинговой компании на территории России не имеет большого смысла, поскольку приоритет в любом случае будет отдаваться немецким коллегам, зачастую не разговаривающим и не работающим на русском языке, лишь в общих чертах знающих о том, что такое российское материальное и процессуальное право.
Но условия жизни и быта в Санкт-Петербурге были весьма комфортными, я наслаждался центром города в дореволюционном доме в районе проспекта Добролюбова, в двух шагах от стрелки Васильевского острова и метро «Спортивная», а чуть позже – на Охте, в сталинском доме вблизи станции метро «Новочеркасская». Встретил вместе с друзьями пресловутое 300-летие, поездил по живописным окрестностям, сфотографировался на фоне дворцов, парков и музеев. Посмотрел, как в конце апреля сошел снег, к концу мая начали зеленеть деревья, подумал и уехал из этого гостеприимного города. Приезжать на время в Питер – великолепно, но постоянно жить там после более южных широт Минска, Дюссельдорфа или даже Москвы – не имеет рационального смысла.
• Переезд в Москву. Финансово-промышленные холдинги
После небольшой стажировки и отпуска в городе Киле, на берегу Балтийского моря, в начале осени 2003 года я приехал в Москву и начал обсуждать условия сотрудничества с некоторыми консалтинговыми компаниями и финансово-промышленными холдингами.
Консультанты платить много не желали, что в целом понятно, но лишь характеризует особенность отношения к наемному труду в российском секторе консалтинговых компаний по сравнению с иностранными работодателями из этой же отрасли. Дилемма была следующей: иностранцы платят больше, но продвигают своих экспатов, россияне платят меньше, но в целом в таких компаниях возможен нормальный карьерный и профессиональный рост.
Оставалась альтернатива – крупные холдинги, где ценились специалисты со знанием иностранных языков и международного права. В итоге, немного зависнув в поиске, я приступил к работе в международно-правовом отделе внутреннего консалтингового подразделения Группы ГУТА. Плюсы работы состояли в чрезвычайно разнообразных и многоотраслевых проектах – от международного банковского бизнеса в Гута Банке, до закупок иностранного деревообрабатывающего оборудования и продажи элитного жилья через пресловутые кипрские и панамские оффшоры. Коллектив был великолепный, командная работа в считанные недели и месяцы приносила бесценный опыт и навыки. Взаимодействие с отделом ценных бумаг, корпоративным отделом, договорным отделом и профильными специалистами из отраслевых компаний холдинга всякий раз возвращало меня в воспоминаниях к стажировке в 1999 году в немецком нефтехимическом холдинге с похожей структурой и делопроизводством. Работа над крупными проектами в гуще событий давала тот опыт, который на самом деле отсутствует у большинства начинающих юристов из классического консалтинга.
К сожалению, грянувший банковский кризис лета 2004 года лишил меня коллег по отделу, а также большинства других юристов, которых очень резко сократили в рамках антикризисных действий в Группе Гута. Поработав еще несколько месяцев и не имея возможности дальше интенсивно практиковаться в международной сфере, я вышел на рынок труда, где меня ждала та же альтернатива: консалтинг или работа инхаус в крупном холдинге.
В итоге, через месяц после начала поиска нового места, я устроился в подразделение ХК Интеррос, которое занималось сельскохозяйственным бизнесом и реализацией проектов в пищевой промышленности. Региональные хозяйства в Ставропольском крае, Курской и Воронежской областях были крупными игроками на зерновом рынке, обрабатывали десятки тысяч гектар земли. Мы вели проекты по реструктуризации отдельных активов, проводили комплексные юридические и бухгалтерские Due Diligence дочерних компаний, вели сделки по продаже отдельных предприятий стратегическим и финансовым инвесторам. Сельскохозяйственное подразделение Интерроса, моих коллег по юридической службе и по другим смежным департаментам в итоге постигла та же участь, что и консалтинговое подразделение в Группе Гута. Поэтому в апреле 2006 года я завершил закрытие очередной сделки по продаже крупного сельскохозяйственного предприятия в Ставропольском крае, после чего перешел на новое место работы, благо уже заранее подготовил себе запасной аэродром.
Группа Голден Телеком была публичным холдингом, оператором сотовой и фиксированной связи, предоставляющей услуги доступа в интернет для корпоративных и частных клиентов. Официально моя должность находилась в юридическом отделе, однако я занимался только проектами по слияниям и поглощениям региональных операторов связи, которые анализировались специальным департаментом. География проектов была разнообразной – от Екатеринбурга и Перми до Краснодара и Сочи, от Казани и Костромы до Нижневартовска и Благовещенска. Традиционно проводились Due Diligence компаний-целей, после чего высшее руководство в рамках заседаний совета директоров и правления принимало решение о том, следует ли приобретать данный региональный бизнес исходя из предлагаемой цены, результатов проведенных проверок, а также стратегии экспансии всего холдинга. Отрицательным моментом в работе юристов в Голден Телеком была лютая, ничем не завуалированная ненависть управляющего директора к юристам в общем, не подкрепленная опытом взаимоотношений с отдельными конкретными сотрудниками в частности. Часто во время встреч с руководством юристам подчеркивалось, что они не являются специалистами, имеющими вес в компании, их работа – не более чем обычное ремесло, не сопоставимое с искусством финансовых расчетов и знаний в сфере связи и телекоммуникаций. Такое унижение было тяжело переносить, равно как и работу в общем громадном опен-спейсе, где на 40 метрах располагались 12 юристов из центрального ядра юридической службы. В итоге я принял решение покинуть это рабочее место, приобретя, те мне менее, весьма интересный дополнительный опыт по методологии комплексной реализации региональных сделок по слияниям и поглощениям.
Многочисленные разнообразные проекты в команде с отраслевыми специалистами в холдингах, более высокая зарплата, чем в консалтинге – это все о позитивных сторонах. Но работа инхаус в холдинге имеет одну большую отрицательную черту – российский бизнес не всегда устойчив в связи с решениями собственников, руководства и реализуемыми долгосрочными программами. Поэтому работа по найму инхаус таит в себе риск внезапной потери работы и вынужденного поиска достойной альтернативы, что с собственным профессиональным, зарплатным и карьерным ростом становится все труднее.
• Дополнительное финансовое образование
Работа в Интерросе над инвестиционными темами, а потом и отраслевые проекты по экспертизе и структурированию сделок приобретения регионального бизнеса в Голден Телеком, когда оказались востребованы знания права, бухгалтерского учета, финансового планирования и управления финансами, стимулировала вызревание мысли о получении полноценного бизнес-образования. После анализа рынка образовательных услуг и нескольких собеседований в московских бизнес-школах в 2006 году я сделал выбор в пользу Всероссийской Академии Внешней Торговли, где в течение двух лет посещал занятия на вечерней программе МВА Финансы. График работы в Голден Телеком позволял совмещать работу с учебой, транспортная доступность также позволяла.
В таком дополнительном образовании я, в первую очередь, ценю тот объем новых контактов, который у меня появился в течение двух лет. Многие одногруппники впоследствии сотрудничали и до сих пор сотрудничают со мной. Мы вместе реализовали ряд проектов для клиентов — уже позже, когда я создал собственную консалтинговую компанию. Системные теоретические знания и практические кейсы, которыми мы занимались на занятиях, до сих не забыты. А папки с учебными материалами стоят в моем рабочем кабинете, и в любой момент я могу протянуть за ними руку, чтобы что-то освежить в памяти. Свою выпускную работу я очень быстро написал по мотивам реализации многочисленных проектов по слияниям и поглощениям. То есть выдумывать ничего даже не пришлось, моя роль сводилась к творчеству чукчи, который «что видит – о том и поет».
• Снова консалтинговый бизнес и работа по найму
Осенью 2007 года я начал сотрудничество с крупной российской юридической фирмой «Яковлев и Партнеры». Моя должность называлась «Руководитель инвестиционной практики», мы несколько раз встречались с руководством компании, а затем согласовывали текст трудового договора с индивидуальными условиями.
В рамках работы по развитию клиентской базы я начал предлагать мастер-классы в бизнес-школах, таких как ВШБ МГУ им. Ломоносова, МИРБИС, а также в знакомой по собственной учебе ВАВТ. Мне также приходилось часто выступать на региональных мероприятиях, быть лицом компании, публичной фигурой, начинать первые контакты с потенциальными клиентами. Кстати, через данный шлюз в компанию пришли довольно крупные клиенты – региональная строительная компания из Татарстана, энергосервисное предприятие из ХМАО, инвестиционный фонд с широким спектром отраслевых предпочтений. Это – кропотливая работа, эффект от нее не проявляется моментально, обращения могут быть отсрочены по времени, но это те семена, которые ты бросаешь в землю в надежде, что весной они взойдут, а летом или осенью принесут ожидаемый урожай. У консалтингового бизнеса нет сезонности, особенно если работаешь с несколькими отраслями, поэтому вопрос стоит лишь в том, как успешно тебе самом удастся пробиться к пониманию потребностей клиента и уловить его мотивацию на получение услуг.
В ходе работы в «Яковлев и Партнеры» я совершил несколько серьезных ошибок, которые суммирую здесь:
— слишком оптимистичный набор сотрудников в практику, возможно завышенные зарплаты. Однако в конце 2007 года и в начале 2008 года вся отрасль была основательно перегрета, особенно в Москве зарплатные ожидания были высокими, перспектива начала работы над проектами заставляла давать ответ на вопрос, а кто же будет эти проекты реализовывать – специалисты соседних практик или собственные, знакомые по предыдущим проектам люди, с твердым знанием иностранных языков, с компетенцией в сфере права и финансов?
— несвоевременное обсуждение причин невыполнения положений трудового договора со стороны работодателя. Фирма стабильно не приносила в мою практику обещанные 70 % клиентской работы, но я надеялся, что собственные наработки и прогнозируемый доход в итоге все расставят на свои места,
— принятие слишком близко к сердцу агрессивного и снобистского отношения руководителей других практик к себе как к новому коллеге. Ментальный разрыв в понимании друг друга партнерами компании — поколением юристов за 50 с одной стороны и моего поколения, которому еще не исполнилось 30 лет, с другой. Наверно, на тот момент мне еще предстояло до конца закалить свой внешний интерфейс для общения в суровом российском трудовом коллективе юристов – «стае товарищей» или «группе волков»,
— мой слишком оптимистичный взгляд на перспективы скорого развития инвестиционного бизнеса вне крупных российских холдингов, зачастую имеющих в штате сопоставимых или более опытных в рамках своей отрасли специалистов (привет Группе Гута, Интерросу и Голден Телекому – никто из них не рассматривал внешний консалтинг как достойную альтернативу собственным специалистам, разве только по критичным темам, где требовалось хирургическое вмешательство или мнение не вовлеченного в проект специалиста),
— недостаточная осведомленность о манере вести дела в российских компаниях, где иногда практикуется получение услуг без их оплаты. Немецкий бэкграунд и в целом изначально доверительное отношение к людям несколько раз приводили меня к пониманию того, что клиент меня и мою практику в итоге «кинул», не заплатив за полученную услугу,
— разнообразные серьезные направления, которые моя практика попробовала одномоментно развить. Можно, конечно, в течение года работать по 12-14 часов, встречаясь с потенциальными клиентами, рассылая коммерческие предложения, встречаясь повторно и составляя проекты договоров об оказании услуг. Но невозможно охватить собой неохватываемое, что мне в итоге и не удалось. Тем не менее за 1 год работы, то есть за 12 месяцев, в компанию пришло консультироваться 12 новых клиентов, то есть результат работы был, к сожалению его основательно подкосил кризис 2008 года.
Критично отражалось на работе и фактическое отсутствие в офисе в течение всей рабочей недели и учредителя компании, Андрея Яковлева. В целом я считаю, что собственник должен заниматься своим бизнесом, активно участвовать в его работе и обучать молодых управленцев собственным навыкам и методике клиентской работы. К сожалению, у Андрея Юрьевича это получалось делать чрезвычайно редко, в основном в рамках еженедельных совещаний по пятницам в течение двух часов. Но, с другой стороны, политика отпускания людей в свободное плавание на определенный период тоже имеет свой смысл.
Такое свободное плавание и отсутствие нормального руководства работой отдельных практик со стороны партнеров и учредителя, невыполнение положений работодателем моего трудового договора, согласно которому моя практика должна была объемом своих собственных проектов генерировать 30 % выручки, а остальные 70 % должны были приносить партнеры компании, которые гордились и охотно рассказывали о своих наработанных связях и контактах, меня больше не устраивало. Ситуацию усугубил кризис 2008 года, когда экономическая и инвестиционная активность начала резко свертываться. Все наши инвестиционные проекты приостановились.
В октябре 2008 года всем сотрудникам моей практики разослали письменное уведомление об увольнении в связи с сокращением штата с середины января 2009 года, после чего, поработав еще около полутора месяцев, меня вдруг уволили в связи с – оказывается — неоднократным нарушением трудовой дисциплины. Приказы составлялись и подписывались без меня, сразу же составлялись акты об отказе от ознакомления с приказом, которые подписывались двумя другими сотрудниками. В итоге пришлось через суд добиться от работодателя выполнения положений трудового договора и к середине 2009 года таки получить оговоренную компенсацию, т.н. «золотой парашют», в связи с расторжением трудового договора по инициативе работодателя.
После получения уведомления об увольнении в связи с сокращением штата я решил, что критическая масса знания и опыта в целом набрана. Мне на тот момент было 29 лет, вся жизнь впереди, поэтому тратить ее на нестабильные трудовые отношения в холдинге, а также волюнтаристские решения собственника консалтинговой компании я уже был не готов. Согласно условиям трудового договора я имел право продолжать консультировать клиентов, которые пришли в мою практику за консультационными услугами. Несколько встреч и разговоров с потенциальными партнерами не привели к договоренностям, поэтому я, наконец, решился создать собственный бизнес, на свой страх и риск, под собственную ответственность и за свой счет.
Управляющий партнер,
Александров и Партнеры, г. Москва
www.alexandrow.biz
Становление специалиста и долгосрочные мотиваторы
для профессионального развития
• Учеба
Большую роль сыграл выбор школы и учителя, которые вели у нас занятия. Мой дед – Александров Борис Иванович – успешно профессионально работал с немецким языком, еще в 1946 году он даже вывез как комендант эшелона целый завод турбинных агрегатов фирмы АЕГ / AEG из занятого нашей армией Кенигсберга в советский Харьков. Поэтому родители решили отдать меня в школу с усиленным изучением немецкого языка. Поскольку был позитивный пример. Язык всегда рассматривался только как приложение к основной профессии, но тогда еще вопрос так не стоял. Начали с приложения.
Первым толчком к повышению собственной мотивации и появлению сильного желания добиться большего, чем достаточно среднестатистическому ученику школы, стали именно уроки немецкого языка. В школе № 73 города Минска их вела замечательный педагог, Мария Тимофеевна Стахович, которая и зажгла у меня в сердце и в душе этот великолепный огонь соревнования и чувства постоянной гонки, не погасший до сих пор. Желание овладеть немецким языком трансформировалось потом в поступлении в 1993 году в лучшую языковую школу Минска – гимназию-колледж № 24, где уже благодаря Аде Ивановне Золиной в 11 классе я сначала занял первое место на олимпиаде по немецкому языку в самом городе Минске, а потом – и первое место на Республиканской олимпиаде, то есть на уровне всей Беларуси.
• Первые мысли о работе
Желание заняться бизнесом возникло у меня еще в 1988 году в школе, а именно консалтинговым бизнесом — на третьем курсе юридического факультета, когда я учился в Минске и еще не знал, как сложится карьера, личная жизнь и прочие важные для любого человека элементы успеха. Это желание резонно компенсировалось мыслью о том, что любой юрист, который хочет компетентно консультировать клиента, должен досконально разбираться в предмете своей работы. Понюхать пороха, то есть залезть в шахту к шахтерам и попробовать добыть угля, пойти поработать на завод и покрутить гайки на конвейере, выехать в поле и посмотреть, как идет уборка урожая. Сидя с самого начала карьеры в теплом офисе консалтинговой компании, такого опыта не приобретешь.
Поэтому я с гордостью могу рассказать о своем опыте работы на летних каникулах на крупном автомобильном заводе в Германии в 1999 году, об опыте работы в элитной немецкой гастрономии в 1998-1999 гг., а также о периодических подработках в Беларуси, связанных с моей устной и письменной переводческой деятельностью, еще начиная с 1997 года, то есть с 18 лет.
В качестве первых мест работы по будущей специальности я осознанно выбирал именно производственные, транспортно-логистические и торговые предприятия среднего и крупного размера. В Минске я некоторое время работал именно в таких компаниях благодаря тому, что свободно владел немецким языком и был полноценным переводчиком, а затем уже и молодым юрисконсультом. Также на четвертом курсе, в 1999 году, как раз в перерыве между каникулами в немецком университете, мне довелось пройти двухмесячную стажировку в экспортном отделе и в юридической службе крупнейшего немецкого концерна, который сейчас является частью глобальной нефтехимической компании. Ее логотип можно увидеть на заправках практически всех подмосковных шоссе.
• Диссертация в Германии на немецком языке
Затем в течение двух лет (2001-2002 гг.) я работал над диссертацией в Германии, на немецком языке, на тему, которая мне всегда была интересна и которой я время от времени занимаюсь и сейчас – «Международный коммерческий арбитраж в странах СНГ и в Германии». Мое сравнительно-правовое исследование можно найти по ссылке в оригинале на сайте компании, а также в первоисточнике публикации в 2003 году – с книжным кодом ISBN в онлайн-издательстве www.dissertation.de.
Во время докторантуры в Германии я начал размышлять о том, чем же я реально готов и смогу заняться как юрист после защиты диссертации в 2003 году.
• Переезд в Россию. Санкт-Петербург
В конце декабря 2002 года мой поезд прибыл на Витебский вокзал в Санкт-Петербурге, мне предстояла полугодовая стажировка и работа в офисе крупной немецкой юридической фирмы. Перед этим я побывал на нескольких собеседованиях в Москве, Минске и Санкт-Петербурге, выбрал именно этот вариант, поскольку первый контакт произошел еще в Дюссельдорфе, почти за год до начала работы.
Работать на новом месте сложно, работать юристу на новом месте в новом городе и в новой стране – сложно втройне. У меня были промахи, были успешно сделанные проекты, за этот период получил большой объем впечатлений, чтобы судить о том, где и с кем лучше всего сотрудничать, над какими консалтинговыми проектами работать, как выстраивать и как не выстраивать отношения с наемными сотрудниками офиса. Пришло еще более глубокое понимание того, что работать в иностранной консалтинговой компании на территории России не имеет большого смысла, поскольку приоритет в любом случае будет отдаваться немецким коллегам, зачастую не разговаривающим и не работающим на русском языке, лишь в общих чертах знающих о том, что такое российское материальное и процессуальное право.
Но условия жизни и быта в Санкт-Петербурге были весьма комфортными, я наслаждался центром города в дореволюционном доме в районе проспекта Добролюбова, в двух шагах от стрелки Васильевского острова и метро «Спортивная», а чуть позже – на Охте, в сталинском доме вблизи станции метро «Новочеркасская». Встретил вместе с друзьями пресловутое 300-летие, поездил по живописным окрестностям, сфотографировался на фоне дворцов, парков и музеев. Посмотрел, как в конце апреля сошел снег, к концу мая начали зеленеть деревья, подумал и уехал из этого гостеприимного города. Приезжать на время в Питер – великолепно, но постоянно жить там после более южных широт Минска, Дюссельдорфа или даже Москвы – не имеет рационального смысла.
• Переезд в Москву. Финансово-промышленные холдинги
После небольшой стажировки и отпуска в городе Киле, на берегу Балтийского моря, в начале осени 2003 года я приехал в Москву и начал обсуждать условия сотрудничества с некоторыми консалтинговыми компаниями и финансово-промышленными холдингами.
Консультанты платить много не желали, что в целом понятно, но лишь характеризует особенность отношения к наемному труду в российском секторе консалтинговых компаний по сравнению с иностранными работодателями из этой же отрасли. Дилемма была следующей: иностранцы платят больше, но продвигают своих экспатов, россияне платят меньше, но в целом в таких компаниях возможен нормальный карьерный и профессиональный рост.
Оставалась альтернатива – крупные холдинги, где ценились специалисты со знанием иностранных языков и международного права. В итоге, немного зависнув в поиске, я приступил к работе в международно-правовом отделе внутреннего консалтингового подразделения Группы ГУТА. Плюсы работы состояли в чрезвычайно разнообразных и многоотраслевых проектах – от международного банковского бизнеса в Гута Банке, до закупок иностранного деревообрабатывающего оборудования и продажи элитного жилья через пресловутые кипрские и панамские оффшоры. Коллектив был великолепный, командная работа в считанные недели и месяцы приносила бесценный опыт и навыки. Взаимодействие с отделом ценных бумаг, корпоративным отделом, договорным отделом и профильными специалистами из отраслевых компаний холдинга всякий раз возвращало меня в воспоминаниях к стажировке в 1999 году в немецком нефтехимическом холдинге с похожей структурой и делопроизводством. Работа над крупными проектами в гуще событий давала тот опыт, который на самом деле отсутствует у большинства начинающих юристов из классического консалтинга.
К сожалению, грянувший банковский кризис лета 2004 года лишил меня коллег по отделу, а также большинства других юристов, которых очень резко сократили в рамках антикризисных действий в Группе Гута. Поработав еще несколько месяцев и не имея возможности дальше интенсивно практиковаться в международной сфере, я вышел на рынок труда, где меня ждала та же альтернатива: консалтинг или работа инхаус в крупном холдинге.
В итоге, через месяц после начала поиска нового места, я устроился в подразделение ХК Интеррос, которое занималось сельскохозяйственным бизнесом и реализацией проектов в пищевой промышленности. Региональные хозяйства в Ставропольском крае, Курской и Воронежской областях были крупными игроками на зерновом рынке, обрабатывали десятки тысяч гектар земли. Мы вели проекты по реструктуризации отдельных активов, проводили комплексные юридические и бухгалтерские Due Diligence дочерних компаний, вели сделки по продаже отдельных предприятий стратегическим и финансовым инвесторам. Сельскохозяйственное подразделение Интерроса, моих коллег по юридической службе и по другим смежным департаментам в итоге постигла та же участь, что и консалтинговое подразделение в Группе Гута. Поэтому в апреле 2006 года я завершил закрытие очередной сделки по продаже крупного сельскохозяйственного предприятия в Ставропольском крае, после чего перешел на новое место работы, благо уже заранее подготовил себе запасной аэродром.
Группа Голден Телеком была публичным холдингом, оператором сотовой и фиксированной связи, предоставляющей услуги доступа в интернет для корпоративных и частных клиентов. Официально моя должность находилась в юридическом отделе, однако я занимался только проектами по слияниям и поглощениям региональных операторов связи, которые анализировались специальным департаментом. География проектов была разнообразной – от Екатеринбурга и Перми до Краснодара и Сочи, от Казани и Костромы до Нижневартовска и Благовещенска. Традиционно проводились Due Diligence компаний-целей, после чего высшее руководство в рамках заседаний совета директоров и правления принимало решение о том, следует ли приобретать данный региональный бизнес исходя из предлагаемой цены, результатов проведенных проверок, а также стратегии экспансии всего холдинга. Отрицательным моментом в работе юристов в Голден Телеком была лютая, ничем не завуалированная ненависть управляющего директора к юристам в общем, не подкрепленная опытом взаимоотношений с отдельными конкретными сотрудниками в частности. Часто во время встреч с руководством юристам подчеркивалось, что они не являются специалистами, имеющими вес в компании, их работа – не более чем обычное ремесло, не сопоставимое с искусством финансовых расчетов и знаний в сфере связи и телекоммуникаций. Такое унижение было тяжело переносить, равно как и работу в общем громадном опен-спейсе, где на 40 метрах располагались 12 юристов из центрального ядра юридической службы. В итоге я принял решение покинуть это рабочее место, приобретя, те мне менее, весьма интересный дополнительный опыт по методологии комплексной реализации региональных сделок по слияниям и поглощениям.
Многочисленные разнообразные проекты в команде с отраслевыми специалистами в холдингах, более высокая зарплата, чем в консалтинге – это все о позитивных сторонах. Но работа инхаус в холдинге имеет одну большую отрицательную черту – российский бизнес не всегда устойчив в связи с решениями собственников, руководства и реализуемыми долгосрочными программами. Поэтому работа по найму инхаус таит в себе риск внезапной потери работы и вынужденного поиска достойной альтернативы, что с собственным профессиональным, зарплатным и карьерным ростом становится все труднее.
• Дополнительное финансовое образование
Работа в Интерросе над инвестиционными темами, а потом и отраслевые проекты по экспертизе и структурированию сделок приобретения регионального бизнеса в Голден Телеком, когда оказались востребованы знания права, бухгалтерского учета, финансового планирования и управления финансами, стимулировала вызревание мысли о получении полноценного бизнес-образования. После анализа рынка образовательных услуг и нескольких собеседований в московских бизнес-школах в 2006 году я сделал выбор в пользу Всероссийской Академии Внешней Торговли, где в течение двух лет посещал занятия на вечерней программе МВА Финансы. График работы в Голден Телеком позволял совмещать работу с учебой, транспортная доступность также позволяла.
В таком дополнительном образовании я, в первую очередь, ценю тот объем новых контактов, который у меня появился в течение двух лет. Многие одногруппники впоследствии сотрудничали и до сих пор сотрудничают со мной. Мы вместе реализовали ряд проектов для клиентов — уже позже, когда я создал собственную консалтинговую компанию. Системные теоретические знания и практические кейсы, которыми мы занимались на занятиях, до сих не забыты. А папки с учебными материалами стоят в моем рабочем кабинете, и в любой момент я могу протянуть за ними руку, чтобы что-то освежить в памяти. Свою выпускную работу я очень быстро написал по мотивам реализации многочисленных проектов по слияниям и поглощениям. То есть выдумывать ничего даже не пришлось, моя роль сводилась к творчеству чукчи, который «что видит – о том и поет».
• Снова консалтинговый бизнес и работа по найму
Осенью 2007 года я начал сотрудничество с крупной российской юридической фирмой «Яковлев и Партнеры». Моя должность называлась «Руководитель инвестиционной практики», мы несколько раз встречались с руководством компании, а затем согласовывали текст трудового договора с индивидуальными условиями.
В рамках работы по развитию клиентской базы я начал предлагать мастер-классы в бизнес-школах, таких как ВШБ МГУ им. Ломоносова, МИРБИС, а также в знакомой по собственной учебе ВАВТ. Мне также приходилось часто выступать на региональных мероприятиях, быть лицом компании, публичной фигурой, начинать первые контакты с потенциальными клиентами. Кстати, через данный шлюз в компанию пришли довольно крупные клиенты – региональная строительная компания из Татарстана, энергосервисное предприятие из ХМАО, инвестиционный фонд с широким спектром отраслевых предпочтений. Это – кропотливая работа, эффект от нее не проявляется моментально, обращения могут быть отсрочены по времени, но это те семена, которые ты бросаешь в землю в надежде, что весной они взойдут, а летом или осенью принесут ожидаемый урожай. У консалтингового бизнеса нет сезонности, особенно если работаешь с несколькими отраслями, поэтому вопрос стоит лишь в том, как успешно тебе самом удастся пробиться к пониманию потребностей клиента и уловить его мотивацию на получение услуг.
В ходе работы в «Яковлев и Партнеры» я совершил несколько серьезных ошибок, которые суммирую здесь:
— слишком оптимистичный набор сотрудников в практику, возможно завышенные зарплаты. Однако в конце 2007 года и в начале 2008 года вся отрасль была основательно перегрета, особенно в Москве зарплатные ожидания были высокими, перспектива начала работы над проектами заставляла давать ответ на вопрос, а кто же будет эти проекты реализовывать – специалисты соседних практик или собственные, знакомые по предыдущим проектам люди, с твердым знанием иностранных языков, с компетенцией в сфере права и финансов?
— несвоевременное обсуждение причин невыполнения положений трудового договора со стороны работодателя. Фирма стабильно не приносила в мою практику обещанные 70 % клиентской работы, но я надеялся, что собственные наработки и прогнозируемый доход в итоге все расставят на свои места,
— принятие слишком близко к сердцу агрессивного и снобистского отношения руководителей других практик к себе как к новому коллеге. Ментальный разрыв в понимании друг друга партнерами компании — поколением юристов за 50 с одной стороны и моего поколения, которому еще не исполнилось 30 лет, с другой. Наверно, на тот момент мне еще предстояло до конца закалить свой внешний интерфейс для общения в суровом российском трудовом коллективе юристов – «стае товарищей» или «группе волков»,
— мой слишком оптимистичный взгляд на перспективы скорого развития инвестиционного бизнеса вне крупных российских холдингов, зачастую имеющих в штате сопоставимых или более опытных в рамках своей отрасли специалистов (привет Группе Гута, Интерросу и Голден Телекому – никто из них не рассматривал внешний консалтинг как достойную альтернативу собственным специалистам, разве только по критичным темам, где требовалось хирургическое вмешательство или мнение не вовлеченного в проект специалиста),
— недостаточная осведомленность о манере вести дела в российских компаниях, где иногда практикуется получение услуг без их оплаты. Немецкий бэкграунд и в целом изначально доверительное отношение к людям несколько раз приводили меня к пониманию того, что клиент меня и мою практику в итоге «кинул», не заплатив за полученную услугу,
— разнообразные серьезные направления, которые моя практика попробовала одномоментно развить. Можно, конечно, в течение года работать по 12-14 часов, встречаясь с потенциальными клиентами, рассылая коммерческие предложения, встречаясь повторно и составляя проекты договоров об оказании услуг. Но невозможно охватить собой неохватываемое, что мне в итоге и не удалось. Тем не менее за 1 год работы, то есть за 12 месяцев, в компанию пришло консультироваться 12 новых клиентов, то есть результат работы был, к сожалению его основательно подкосил кризис 2008 года.
Критично отражалось на работе и фактическое отсутствие в офисе в течение всей рабочей недели и учредителя компании, Андрея Яковлева. В целом я считаю, что собственник должен заниматься своим бизнесом, активно участвовать в его работе и обучать молодых управленцев собственным навыкам и методике клиентской работы. К сожалению, у Андрея Юрьевича это получалось делать чрезвычайно редко, в основном в рамках еженедельных совещаний по пятницам в течение двух часов. Но, с другой стороны, политика отпускания людей в свободное плавание на определенный период тоже имеет свой смысл.
Такое свободное плавание и отсутствие нормального руководства работой отдельных практик со стороны партнеров и учредителя, невыполнение положений работодателем моего трудового договора, согласно которому моя практика должна была объемом своих собственных проектов генерировать 30 % выручки, а остальные 70 % должны были приносить партнеры компании, которые гордились и охотно рассказывали о своих наработанных связях и контактах, меня больше не устраивало. Ситуацию усугубил кризис 2008 года, когда экономическая и инвестиционная активность начала резко свертываться. Все наши инвестиционные проекты приостановились.
В октябре 2008 года всем сотрудникам моей практики разослали письменное уведомление об увольнении в связи с сокращением штата с середины января 2009 года, после чего, поработав еще около полутора месяцев, меня вдруг уволили в связи с – оказывается — неоднократным нарушением трудовой дисциплины. Приказы составлялись и подписывались без меня, сразу же составлялись акты об отказе от ознакомления с приказом, которые подписывались двумя другими сотрудниками. В итоге пришлось через суд добиться от работодателя выполнения положений трудового договора и к середине 2009 года таки получить оговоренную компенсацию, т.н. «золотой парашют», в связи с расторжением трудового договора по инициативе работодателя.
После получения уведомления об увольнении в связи с сокращением штата я решил, что критическая масса знания и опыта в целом набрана. Мне на тот момент было 29 лет, вся жизнь впереди, поэтому тратить ее на нестабильные трудовые отношения в холдинге, а также волюнтаристские решения собственника консалтинговой компании я уже был не готов. Согласно условиям трудового договора я имел право продолжать консультировать клиентов, которые пришли в мою практику за консультационными услугами. Несколько встреч и разговоров с потенциальными партнерами не привели к договоренностям, поэтому я, наконец, решился создать собственный бизнес, на свой страх и риск, под собственную ответственность и за свой счет.
Нет комментариев