Андрей Андреев →  Увеличение штата. Как руководителю не пройти "точку невозврата"

Рано или поздно практически любой собственник бизнеса сталкивается с необходимостью увеличения числа сотрудников. Казалось бы рядовая ситуация. Но от своевременности принятия решения об увеличении штата зависит атмосфера внутри коллектива, а значит и дальнейшая работа компании. Поэтому современному руководителю важно понимать, когда пришла пора взять на работу ещё одного сотрудника.

Существует несколько аспектов для современного руководителя, сигнализирующих, что пора пересмотреть организационную структуру предприятия. Управленец видит команду как живую отлаженную систему, в которой формируется свой микроклимат и выстраиваются свои связи, поддерживающую коммуникационную среду. Однако наступает период, когда генераторов идей много, а вот исполнителей на проекте начинает не хватать. В итоге роли не просто распределяются среди сотрудников согласно набору профессиональных компетенций, но специалистам начинают добавлять ряд обязанностей, с которыми они не справятся. Система «донавешивания» функций приводит к тому, что специалист просто не вписывается в рамки цейтнота, теряет интерес к делу, у него появляется даже отторжение к нему; помимо усталости начинает копиться озлобленность и ненависть. Это маячок для начальства, что этот сотрудник либо первый претендент на выбывание, либо на выгорание. Внимание притупляется, эффективность сменяется прокрастинацией.

Именно с подобной ситуацией около года назад столкнулась и наша юридическая фирма. Состояние постоянного аврала на работе у всех сотрудников дошло просто до хронического уровня. И если вначале все относились к сложившейся ситуации с пониманием – всё-таки, делаем одно дело. То буквально через месяц вместо бодрых шуток начались жалобы и даже откровенные отговорки из разряда утреннего смс-сообщения: «Я сегодня не выйду на работу, я заболел». Это бросилось в глаза не сразу. И хорошо, что у нас в коллективе здоровая атмосфера и когда на одной из утренних планёрок я спросил, что происходит, коллеги честно признались, что просто устали. В итоге мы вначале увеличили штат на одного сотрудника, а через полгода ещё на двух.

Любой руководитель должен понимать, что до такого доводить нельзя. Иначе система, которую вы считали, что, наконец, отстроили, даст сбой.
Формирование команды, ее адаптация и мотивирование – это главы отдельной дисциплины. К сожалению, не все собственники бизнеса готовы вкладывать в образование и развитие сотрудников, создавать рабочий климат. Но в ситуации, когда из-за отсутствия кадров страдает сам бизнес – недопустим. Фирма теряет репутацию и соответственно, недополученную прибыль.

Поэтому пересматривать штатное расписание нужно обязательно. Никто не говорит о раздутии штата.
Кроме того, с повышением нагрузки на сотрудников, им приходится задерживаться на рабочих местах, что влечет дополнительный бюджет на сверхурочные. А сверхурочные у нас в стране согласно Трудовому кодексу оплачиваются по повышенной ставке. Что тоже не рационально, что вы потратите больше средств из бюджета компании на оплату сверхурочных сотрудников, к примеру, отдела продаж, состоящего из семи человек, чем если бы вы выплатите зарплату новому – восьмому сотруднику этого отдела.

Ещё одним сигналом для расширения штата, может стать процент увеличения продаж. Продажи увеличиваются, значит пришло время расширять бизнес. В том числе увеличивать штат.
Другой вопрос, что к увеличению штата всегда нужно приходить путём точного планирования и путём точных цифр. KPI наглядно покажут разницу между ежемесячной оплатой сверхурочных нескольким сотрудникам и выплатой заработной платы одному новому. И именно эти метрики должен грамотно использовать, в частности, руководитель того или иного подразделения при подготовке на имя генерального директора служебной записки на увеличение штата сотрудников.

Андрей Андреев,
адвокат, управляющий партнёр юридического бюро «United Partners»